Войти в роль подконтрольного «субъекта», представить себя на месте проверяемого лица, побывать в «шкуре» того, кому предъявляются факты нарушений. Именно такой способностью, наряду со знанием профессиональных способов и приёмов выявления этих самых фактов, должен обладать настоящий ревизор.
Однако речь пойдёт несколько об ином, поскольку сегодня хочу поставить себя на место специалиста подразделения внутреннего финансового контроля компании, призванного проверять тех, с кем работаешь под одной крышей, на одном объединении, практически в одном коллективе. Причём не только поставить себя на место внутреннего аудитора или ревизора, но и попробовать дать ряд советов. Советов со стороны. «Почему со стороны?» — спросите Вы. Да потому что со стороны советовать намного легче. Безусловно, вы можете их не принять, а лишь к ним прислушаться, что тоже будет неплохо.
Итак, сейчас одним из «тонких мест», по моему убеждению, является вопрос реализации результатов, точнее — принятии мер по итогам проведённой проверки, завязанных на вынесении, взыскании, освобождении, передачи и тому подобное. Если вы специалист со стажем, то наверняка после каждого упомянутого выше глагола поставите соответствующее имя существительное, после чего всё станет понятным. Взыскание ущерба, освобождение от должности… Кстати, мне, как внешнему проверяющему, в отличие от вас, значительно проще формулировать и выдавать разного рода предложения и рекомендации заказчику контрольного проекта. Главное, чтобы они – эти предложения и рекомендации, были в меру жёсткими, реально выполнимыми и достигли поставленных целей.
Теперь касаемо вас, вернее себя, временно находящегося в облике специалиста внутреннего контроля. Навскидку здесь происходит всё точно также. Проверил объект, написал акт, доложил результат и представил руководству свои предложения и рекомендации, направленные на устранение фактов, возмещение ущерба и упреждение их в будущем. Всё также, за исключением одного «но», которое, как бы «рвёт» всю сложившуюся цепочку, когда, например, по завершении любой проверки естественным путём следует принятие мер. Приведённый чуть ниже рисунок это наглядно иллюстрирует.
В складывающейся, я бы заметил, непростой ситуации, у представителя службы внутреннего контроля существует три варианта. Первый – согласиться с мнением руководства, в части принятия с их стороны полумер по вашим серьёзным материалам и жёстким предложениям. Одним словом – «смириться». Второй вариант, это настоять, во чтобы это не стало, на эффективной и действенной реализации. Короче – «добиться». Третий вариант – достичь некоего компромисса, относительно уже ранее упоминаемых категорий: вынесение, взыскание, освобождение и.т.д. Иначе – «найти».
Таким образом, гипотетически находясь в должности внутреннего контролёра, я всё ж остановился на третьем варианте и попытался найти с руководителем, наделённого властными управленческо-распорядительными функциями, определённый компромисс, относительно того, «кому и как сидеть» на мною проверенном объекте. Да, это действительно бывает очень нелегко, особенно первый раз. Например, убедить руководителя в осознанном принятии справедливых и жёстких мер воздействия к виновным, склонить его к пониманию профессионального мнения ревизора. Но это тоже является неотъемлемой частью нашей работы. Если же компромисс не удаться найти, то по всей вероятности, нам, к великому сожалению, придётся найти другую работу. Поэтому лучше постоянно работать над собой и со своим руководителем.
