На первый взгляд только кажется, что руководитель, приглашая к себе проверку, причём неважно как она называется: аудит или ревизия, с уверенностью ожидает по её окончании получить лишь подборку серьёзных финансовых нарушений, ярких должностных злоупотреблений, имущественных недостач. Хотя одна из ключевых задач может состоять именно в этом, если главная цель заказчика заключена в принятии управленческо-распорядительных, кадровых решений. Как раз в данном случае материалы проверки поспособствуют претворению в практическую плоскость его давно намеченных планов по, так сказать: улучшению, усилению, повышению.
Всё выше обозначенное – выявление нарушений, для профессионала контрольной работы является, пожалуй, наиболее лёгкой задачкой. Тем более, в настоящий момент времени, когда за фактами далеко ходить не надо, так как они лежат на поверхности. Аудитору или ревизору предстоит лишь немного поработать над ними, подкрепить документальными доказательствами, облачить в удобочитаемую форму и выдать в форме акта, заключения – одним словом на бумажном носителе, с проставленными подписями ответственных должностных лиц. Получается, что как будто бы и всё. Работа над порученным контрольным проектом считается завершённой.
Если бы всё так просто было, то проверяющий люд из аудиторов и ревизоров быстренько превратились бы в «фотографов», выдающих снимки с фактами нарушений, о которых руководитель компании, скорее всего сам знает или догадывается. Руководителю, директору – короче заказчику контрольного проекта, прежде всего, нужна не статистическая подборка фактов, а набор дельных рекомендаций и полезных советов. Вот как раз тут и возникает у проверяющего специалиста ступор, первая трудность. Трудность в сочинительстве рекомендаций, придумывании советов на предмет того, как и что делать руководителю дальше, как ему лучше поступить с тем, что есть, точнее, с подборкой нами выданных нарушений.
Оставить на столе документальный проверочный акт, письменное заключение, незаметно между делом подписать акт сдачи-приёмки и удалиться — есть непростительная ошибка. Это раз. А два – неуважением к тому человеку, который находится в ожидании от нас практических рекомендаций и дельных советов.
Прежде чем закончить повествование на заданную тему позвольте небольшое отступление, где в качестве примера ситуация из собственной контрольной практики двухмесячной давности. Так, будучи вдвоём с коллегой на весьма и очень ответственном объекте в течение календарной недели было выявлена масса, грубо сказать – злоупотреблений и мягко упомянуть — нарушений, которые даже нам показались очень и очень серьёзными. Что и говорить, материал получился на славу, причём даже не ожидали от себя такого отличного результата за шесть дней. После воодушевлённого ознакомления заказчика с «фактологическим» списком и, вслед поступившего от него вопроса: «А что теперь со всем этим делать?», радости у нас сразу же поубавилось, так как стало понятным, что ещё предстоит большой объём работы над созданием пакета рекомендаций практического свойства, нацеленных на оказание реальной помощи руководителю. Понадобилось потратить, как минимум, ещё полторы недели для того, чтобы выдать по-настоящему полезные рекомендации и тем самым окончательно закрыть принятый на себя два месяца назад контрольный проект.
В итоге получается, что сама по себе проверка с констатацией фактов мало чего значит, если после неё, а ещё лучше во время, в адрес руководителя не будут отправлены дельные рекомендации и полезные советы, в том числе по вопросам, например, «как не надо воровать».
